人力資源管理—國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵(lì)機(jī)制研究

　　原標(biāo)題為：國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵(lì)機(jī)制研究

　　1、前言

　　技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)探索性的創(chuàng)造活動(dòng)，充滿了不確定性。因此，從事研發(fā)工作的技術(shù)人員一般需要自由和寬松的工作環(huán)境，以使他們發(fā)散的思維不受限制，從而創(chuàng)造出更好的新成果。但我國(guó)不少企業(yè)的研發(fā)規(guī)章制度缺少自由、創(chuàng)新的氛圍，就像一個(gè)籠子將研發(fā)人員的創(chuàng)造力、想象力牢牢地圈了起來(lái)。這種死板的管理方式與研發(fā)人員新穎創(chuàng)造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績(jī)效。另外，我國(guó)企業(yè)的不少管理者是純粹的“管理者”。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性等。

　　2、技術(shù)創(chuàng)新人員的管理

　　2.1、創(chuàng)造員工成長(zhǎng)和發(fā)展的空間，關(guān)注技術(shù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和希望。另外，企業(yè)聘用員工即是承認(rèn)員工的價(jià)值，而承認(rèn)員工就應(yīng)為其提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)只有注重員工的個(gè)人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長(zhǎng)和公司的需要制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知識(shí)和技能，努力提高員工的能力，為每一個(gè)員工提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。

　　我國(guó)企業(yè)存在的一個(gè)普遍問(wèn)題是，技術(shù)人員的晉升最終是管理崗位。而且，基本上得以晉升的都是在原技術(shù)崗位上有突出表現(xiàn)的骨干力量。當(dāng)這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務(wù)使得他們無(wú)法再將精力放到技術(shù)上，使得原有的寶貴技術(shù)經(jīng)驗(yàn)無(wú)法充分發(fā)揮作用。然而，如果沒(méi)有對(duì)技術(shù)人員合理的晉升機(jī)制，企業(yè)技術(shù)人員長(zhǎng)期在一個(gè)崗位、級(jí)別，無(wú)疑會(huì)打擊他們工作的積極性。從另一個(gè)角度而言，技術(shù)人員在工作中掌握的知識(shí)技能一般呈提高趨勢(shì)，當(dāng)他所掌握的知識(shí)技能能夠承擔(dān)更高層、更復(fù)雜的工作時(shí)，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費(fèi)。

　　根據(jù)自身的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)層，改進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)中的技術(shù)職務(wù)等級(jí)體制，設(shè)立一系列技術(shù)職務(wù)，既能夠?qū)夹g(shù)人員的工作給予肯定，又不會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的技術(shù)資源。

　　2.2、設(shè)立公平的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)制度

　　盡管經(jīng)濟(jì)改革極大地改變了分配制度，但由于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，企業(yè)員工的平均分配觀念依然存在。這就造成了在實(shí)際工作中的獎(jiǎng)勵(lì)方式無(wú)法起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，比如技術(shù)人員同一般人員，甚至是非項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目的主要貢獻(xiàn)差距不大，這無(wú)疑會(huì)挫傷有能力人員的工作積極性，使企業(yè)的創(chuàng)新項(xiàng)目由于缺少動(dòng)力而難于開(kāi)展。

　　在具體的獎(jiǎng)勵(lì)措施中，對(duì)科技人員的特殊貢獻(xiàn)，還可以設(shè)定一次性的獎(jiǎng)勵(lì)，其形式也不一定只限于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì);獎(jiǎng)勵(lì)的額度可以大一些，這樣不僅能激勵(lì)科技人員，同時(shí)也能提高未獲得獎(jiǎng)勵(lì)的、但具有科研潛質(zhì)的科技人員的主動(dòng)性和積極性。

　　除了物質(zhì)激勵(lì)之外，配套的其他激勵(lì)也十分必要，特別對(duì)技術(shù)人員能提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的條件，以及對(duì)他們?nèi)〉贸煽?jī)的肯定。企業(yè)可以建立定期的內(nèi)部技術(shù)交流會(huì)議，在集思廣益的同時(shí)，可以通過(guò)交流提高企業(yè)整體技術(shù)水平。同時(shí)，也可借此發(fā)現(xiàn)人才。對(duì)員工的成績(jī)，可采取多種獎(jiǎng)勵(lì)方式。例如，海爾公司用員工的名字命名其發(fā)明，讓員工感覺(jué)到企業(yè)的需要和認(rèn)可，從而激發(fā)起他們對(duì)工作的熱情。

　　2.3、建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估體系，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平

　　對(duì)員工的工作客觀公正、全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，可以極大地激發(fā)員工的熱情。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。在建立績(jī)效考核體系過(guò)程中，制訂的指標(biāo)能夠反映出企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理的綜合水平;必須要具有先進(jìn)性，能夠促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，降低原材料消耗;指標(biāo)的直接承擔(dān)單位，在正確的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下經(jīng)過(guò)努力工作，基本能夠達(dá)到制訂的標(biāo)準(zhǔn)，從而有利于促進(jìn)其積極性。

　　盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的，企業(yè)要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念首先，薪酬體系要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，應(yīng)在企業(yè)和市場(chǎng)不斷地發(fā)展過(guò)程中，進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)調(diào)整。其次，薪資要與員工的工作績(jī)效直接掛鉤，要與績(jī)效評(píng)估結(jié)果結(jié)合起來(lái)，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)最后，建立合理的薪酬體系也是激勵(lì)員工學(xué)習(xí)的重要手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能，以應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。

　　2.4、建立科技人員的培訓(xùn)機(jī)制

　　培訓(xùn)本身作為一種激勵(lì)的手段是非常有效的，每一個(gè)企業(yè)中的人都希望通過(guò)各種方式實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓(xùn)正好能適應(yīng)員工的這種需求因此，企業(yè)要利用好培訓(xùn)手段，對(duì)科技人員進(jìn)行各種形式的培訓(xùn)，在增強(qiáng)其知識(shí)水平和技能水平的同時(shí)，還能增加員工對(duì)企業(yè)的滿意度和歸屬感。對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)是使企業(yè)人力資源保持高水平的有效方法，同時(shí)培訓(xùn)也是培育企業(yè)文化和員工向心力的主要方式。

　　培訓(xùn)作為提高企業(yè)整體素質(zhì)的一種方式，值得在企業(yè)內(nèi)部大力推廣從目前情況看，盡管企業(yè)安排了許多培訓(xùn)工作，但卻多限于專業(yè)崗位的技能方面，這對(duì)于提高企業(yè)的綜合技術(shù)能力水平還不夠，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)技術(shù)的能力和綜合素質(zhì)的提高例如介紹目前世界上相關(guān)領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)工藝，組織人員進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，為員工提供多種方式的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和指引方向等使技術(shù)人員在掌握本崗位技能的同時(shí)，能夠不斷地開(kāi)闊視野，積累相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，提高技術(shù)學(xué)習(xí)能力同時(shí)，企業(yè)也可以通過(guò)員工個(gè)人能力的提高來(lái)滿足企業(yè)對(duì)人力資源的需求。

　　2.5、對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造，讓技術(shù)骨干以技術(shù)入股

　　對(duì)技術(shù)骨干的管理，可以使用技術(shù)入股的方法對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)根據(jù)我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家魏杰所言，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人力資本的管理和激勵(lì)，企業(yè)中的人力資本包括關(guān)鍵管理人員和技術(shù)骨干，即掌握著企業(yè)技術(shù)核心的關(guān)鍵人員企業(yè)應(yīng)該把人力資本作為企業(yè)的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業(yè)總資本的一部分。當(dāng)然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續(xù)探討。

　　以上是對(duì)技術(shù)人員的激勵(lì)措施的一些建議，其中有些需要整個(gè)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定，并由相關(guān)部門配合才能實(shí)施，而且要與公司整體的激勵(lì)系統(tǒng)的建設(shè)有關(guān)。

　　3、全員創(chuàng)新，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”

　　“學(xué)習(xí)型組織”越來(lái)越成為國(guó)內(nèi)企業(yè)界津津樂(lè)道的話題，然而我國(guó)企業(yè)的“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)大多還只停留在概念階段，口號(hào)大于實(shí)際?，F(xiàn)在許多企業(yè)都意識(shí)到了技術(shù)和市場(chǎng)正在急劇地變化，紛紛提出建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。“學(xué)習(xí)型組織”應(yīng)包括三個(gè)主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識(shí);二是每個(gè)人掌握的新知識(shí)都能在組織之中、團(tuán)隊(duì)之中進(jìn)行共享;三是學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得的新觀念、新知識(shí)與新方法都將用于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，改變企業(yè)的行為，使之能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。因此，“學(xué)習(xí)型組織”并不僅僅指組織的每一個(gè)成員都在各自學(xué)習(xí)，更重要的是指以提高團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的共同學(xué)習(xí)，是一種團(tuán)隊(duì)員工之間有充分交流的、能產(chǎn)生可持續(xù)性績(jī)效的學(xué)習(xí)，是能使企業(yè)取得快速回報(bào)的學(xué)習(xí)。

　　現(xiàn)代社會(huì)在飛速地發(fā)展，一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的速度若跟不上世界變化的速度，會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。信息時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)的運(yùn)作方式已經(jīng)有了很大的變化;傳統(tǒng)的企業(yè)中分工十分明細(xì)，每個(gè)崗位都相對(duì)獨(dú)立，大家做好自己分內(nèi)的事便可以了，不需強(qiáng)調(diào)共同的學(xué)習(xí)和交流;但現(xiàn)代企業(yè)中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業(yè)務(wù)已按項(xiàng)目進(jìn)行管理，團(tuán)隊(duì)工作已成為主流，要以團(tuán)隊(duì)的力量戰(zhàn)勝對(duì)手，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)所產(chǎn)生的績(jī)效，就如著名的木桶理論所說(shuō)的，并不取決于最高的木板(即最高水平者)，而是取決最低的一塊木板(最低水平者)。

　　在傳統(tǒng)觀念中，知識(shí)是個(gè)人私有的力量、權(quán)力，是不可以共享給別人的，而在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，知識(shí)是一種共同的思維基礎(chǔ)，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，大家要把知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享出來(lái)。其實(shí)在真正的經(jīng)營(yíng)流程中，銷售服務(wù)的前沿崗位更能了解最詳細(xì)的新信息，更容易帶來(lái)更多創(chuàng)新的主意，這時(shí)就需要管理者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，能充分調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性，讓每一個(gè)人都感到受重視，每一個(gè)人的主意都能被公司采納，從而更自覺(jué)地把主意貢獻(xiàn)出來(lái)。只有整個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都受到激勵(lì)，共同學(xué)習(xí)，一起成長(zhǎng)，所產(chǎn)生的合力才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

　　以客戶為中心是學(xué)習(xí)型組織的核心理念之一。一個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，最重要的是爭(zhēng)奪客戶之戰(zhàn)，企業(yè)的流程之戰(zhàn)、人才之戰(zhàn)和技術(shù)、知識(shí)之戰(zhàn);最快速有效地解決客戶的問(wèn)題，帶來(lái)滿意的客戶，從而帶來(lái)公司成功的績(jī)效。整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已使企業(yè)必須以客戶為中心進(jìn)行學(xué)習(xí)。

　　企業(yè)學(xué)習(xí)包括學(xué)習(xí)新知識(shí)，交流經(jīng)驗(yàn)，而更寶貴的是共享在工作過(guò)程中曾經(jīng)產(chǎn)生的錯(cuò)誤。一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)很重要的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)中的成員不犯其他人已犯的同樣錯(cuò)誤，這就需要已犯過(guò)某個(gè)錯(cuò)誤的人主動(dòng)把犯錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)貢獻(xiàn)出來(lái)，同時(shí)在看到別人犯同樣的錯(cuò)誤的時(shí)候能夠及時(shí)指出。現(xiàn)代企業(yè)要對(duì)錯(cuò)誤、失敗有重新的認(rèn)識(shí)，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機(jī)會(huì)，并且營(yíng)造一種鼓勵(lì)員工把錯(cuò)誤說(shuō)出來(lái)的企業(yè)文化。員工自己從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，重新審視過(guò)去的失敗得失，系統(tǒng)地、客觀地對(duì)其作出評(píng)價(jià)，把失敗經(jīng)驗(yàn)升華為知識(shí)，建立失敗案例檔案供大家共享。有了這樣一種坦誠(chéng)交流、互相學(xué)習(xí)的氛圍，員工對(duì)待失敗的態(tài)度也就漸漸轉(zhuǎn)變。

　　建立“學(xué)習(xí)型組織”，一是要通過(guò)行為改變觀念。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個(gè)學(xué)習(xí)的楷模，就要接受新觀念、新形勢(shì)，加強(qiáng)與員工的交流，使員工更加投入學(xué)習(xí);二是需要人力資源部門不遺余力地推動(dòng)、建立激勵(lì)員工學(xué)習(xí)、分享經(jīng)驗(yàn)和錯(cuò)誤的機(jī)制，把它與績(jī)效考評(píng)掛鉤，與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合，創(chuàng)造一種互相學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，一種鼓勵(lì)向上的企業(yè)文化;三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓(xùn)計(jì)劃、開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)、建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)上學(xué)習(xí)平臺(tái)等。

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