備考資料：MBA聯(lián)考管理模擬試題(四）

　　三、 案例題(共30分)

　　案例1：四通利方引進(jìn)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資(每小題2分，共10分)

　　據(jù)《中國(guó)外資》1998年2月報(bào)道：1997年10月，北京四通利方信息技術(shù)有限公司，通過(guò)預(yù)定的發(fā)展計(jì)劃，宣布吸引了650萬(wàn)美元的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)資本，被譽(yù)為中國(guó)軟件業(yè)新星的北京四通利方，以一次高難度的騰飛，演繹了一個(gè)軟件業(yè)走向國(guó)際資本大舞臺(tái)的神話。

　　創(chuàng)建于1993的底的北京四通利方公司，是四通集團(tuán)與香港利方投資有限公司共同創(chuàng)建的計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、生產(chǎn)與銷售的專業(yè)企業(yè)，注冊(cè)資金只有500萬(wàn)港元。四通利方公司成立以來(lái)，逐步形成了一個(gè)在研究開發(fā)、市場(chǎng)銷售和管理決策等方面強(qiáng)有力的核心企業(yè)，并擁有一支由年輕的博士、碩士和大學(xué)生組成的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍。該公司推出的Richwin系列產(chǎn)品首次 實(shí)現(xiàn)了中文系統(tǒng)軟件在不同操作系統(tǒng)之間的多平臺(tái)移植，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)兼容性。由于技術(shù)水平領(lǐng)先，產(chǎn)品性能優(yōu)異，被列入1995年國(guó)家級(jí)火炬計(jì)劃和北京市“九五”技術(shù)改造計(jì)劃，取得了市場(chǎng)上的巨大成功。

　　就是這樣一個(gè)中國(guó)軟件行業(yè)的新秀，由于注冊(cè)資金太少，沒有房產(chǎn)，在現(xiàn)行商業(yè)銀行貸款抵押制度下，難以得到銀行的貸款支持，一些好的項(xiàng)目沒有資金難以開展，資金短缺成為 制約公司發(fā)展的瓶頸。資金從何而來(lái)？“東方不亮西方亮”，國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資是一條重要的渠道。美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資家正是看中了四通利方的技術(shù)實(shí)力、應(yīng)變能力、市場(chǎng)戰(zhàn)略和內(nèi)部管理水平，決定對(duì)該企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。

　　1997年10月，美國(guó)華登國(guó)際投資集團(tuán)等三家著名的國(guó)際高科技風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)與四通利方簽下投資合同，同意四通利方原有850萬(wàn)美元的資產(chǎn)評(píng)估值，并向四通利方增加650萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，同時(shí)保留總值10%的股份作為期權(quán)給公司的重要管理人員和技術(shù)骨干。

　　四通利方能夠贏得國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞，有賴于公司決策者的未雨綢繆。從1995年的下 半年，正當(dāng)四通利方產(chǎn)品路線基本成熟、市場(chǎng)動(dòng)作初見成效之時(shí)，他們就開始大膽構(gòu)思國(guó)際化改造計(jì)劃，其目標(biāo)是通過(guò)吸收引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)軟件公司的內(nèi)部機(jī)制和管理經(jīng)驗(yàn)，為公司的大規(guī)模發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，提供國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和知名度，并爭(zhēng)取在國(guó)際金融市場(chǎng)上市。為此，公司 組織人員到風(fēng)險(xiǎn)投資最發(fā)達(dá)的美國(guó)硅谷進(jìn)行實(shí)地考察調(diào)研，聘請(qǐng)位于硅谷的著名高科技投資銀行――史蒂文斯公司作為本公司的投資顧問(wèn)，參照美國(guó)硅谷的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司戰(zhàn)略、人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)財(cái)務(wù)作了全面考核，并及時(shí)抓住機(jī)遇，成功地實(shí)施了一系列重要的商業(yè)發(fā)展計(jì)劃。四 通利方目前是Lotus、Borland中軟件中心，是Corel的中國(guó)代理，也是IBM Oracle公司的系統(tǒng)集成商，在國(guó)家科委863計(jì)劃中中標(biāo)，并成為“Internet網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺(tái)”項(xiàng)目的集成單位 。

　　四通利方通過(guò)國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)融資，進(jìn)一步奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，并獲得了廣闊的市場(chǎng)前景。

　　請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題：

　　41. 四通利方能成功走向國(guó)際資本大舞臺(tái)，其關(guān)鍵在于：

　　A. 良好信譽(yù)

　　B. 先定目標(biāo)

　　C. 高新技術(shù)

　　D. 合資公司

　　42. 風(fēng)險(xiǎn)投資商的決策方法傾向于：

　　A. 樂觀原則

　　B. 悲觀原則

　　C. 折中原則

　　D. 最小最大后悔值法

　　43. 四通利方公司在人力資源管理方面的特點(diǎn)是：

　　A. 重視人才，引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才

　　B. 重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，晉升

　　C. 嚴(yán)格考核、選拔優(yōu)秀管理人才

　　D. 更重視技術(shù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)

　　44. 你認(rèn)為四通利方在領(lǐng)導(dǎo)方式上應(yīng)采?。?/p>

　　A. 專制――權(quán)威式

　　B. 開明――權(quán)威式

　　C. 群體參與式

　　D. 協(xié)商式

　　45. 按企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位分類組合圖，四通利方的產(chǎn)品屬于：

　　A. 幼童

　　B. 明星

　　C. 金牛

　　D. 瘦狗

　　案例2： 世界一號(hào)企業(yè)家如何管理企業(yè)(每小題2分，共10分)

　　韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種21世紀(jì)的企業(yè)管理新模式： 首先積極引入了提高質(zhì)量計(jì)劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。他用聚會(huì)、突然視察、發(fā)手寫便條等頗具個(gè)人風(fēng)格的方法領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)世界最大的公司。

　　為什么美國(guó)通用電氣總載在位壽命長(zhǎng)？

　　17年來(lái)，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也象走馬觀燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動(dòng)。因?yàn)樗麆?chuàng)造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說(shuō)：“20世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因?yàn)樗麨樗墓敬_立了一套將成為21世紀(jì)公司仿效的現(xiàn)代管理新模式?！闭沁@種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，它的股票價(jià)值從1981年的120億美元?jiǎng)≡龅浇裉斓?800億美元。更令人眼花繚亂的是，華爾街的分析家認(rèn)為，到韋爾奇2000年離開公司時(shí)，公司的股票可能從現(xiàn)在的每股82美元上升到200美元，公司的總資產(chǎn)也將從現(xiàn)在的3000多億美元增加到6000多億美元。

　　韋爾奇如何使老大企業(yè)永葆青春？

　　韋爾奇是如何將美國(guó)一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務(wù)商的？韋爾奇又是如何通過(guò)600多次兼并打入國(guó)際市場(chǎng)從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何成功地對(duì)美國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力？在最大又最復(fù)雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力？韋爾奇作為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)893億美元、公布在全球100多個(gè)國(guó)家的27.6萬(wàn)員工的企業(yè)王國(guó)的最高主管又是如何管好的呢？

　　當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動(dòng)，并對(duì)公司的戰(zhàn)略和公司十幾個(gè)部門擔(dān)任重要職務(wù)的人加以考驗(yàn)。

　　韋爾奇更懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。

組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新！

　　韋爾奇上臺(tái)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬(wàn)人，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平面堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。

　　韋爾奇在上層幾百人中如何溝通交流？

　　偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是善于表達(dá)他們?cè)竿母呤郑陧f爾奇擔(dān)任總裁的最初幾年中，他與公司最上層的幾百人進(jìn)行交流，他總是不厭其煩地重復(fù)著一些重要的話，而且一有機(jī)會(huì)就要講。韋爾奇如何對(duì)27萬(wàn)職工施加影響的韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因?yàn)檫@些便條給人以一種親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過(guò)傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。盡管去年通用電氣公司計(jì)劃增加工資只有4%，但是，基本工資增長(zhǎng)幅度一年內(nèi)即便在本人不提升的情況下也高達(dá)25%。一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長(zhǎng)幅度可達(dá)到150%。占基本工資的20%到70%。優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來(lái)只留給那些公司中最資深的官員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴(kuò)大了。目前大約有2.7萬(wàn)人――約占公司被雇用的專業(yè)人員的1/3獲得了這種認(rèn)股權(quán)，其中包括800多名高級(jí)經(jīng)理以下的員工。

　　通用電氣沒有采取其它許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25%，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過(guò)50%。

　　韋爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家因?yàn)樗吧a(chǎn)”的是人才！

　　許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。韋爾奇一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問(wèn)題上。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過(guò)于培育人才。韋爾奇感慨地說(shuō)：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的勞動(dòng)莫過(guò)于物色成批的杰出人物。他認(rèn)為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們?cè)谧鍪裁?。這對(duì)一名雇員來(lái)說(shuō)是莫大的鼓舞，職工們非?？粗剡@一點(diǎn)。

　　根據(jù)上述情況，回答下述問(wèn)題：

　　46. 關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中不正確的是：

　　A. 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

　　B. 它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系

　　C. 有可能使信息在傳遞過(guò)程中失真

　　D. 管理費(fèi)用低

　　47. 下例哪個(gè)因素對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)起決定性作用

　　A. 企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)才能

　　B. 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和運(yùn)行機(jī)制

　　C. 制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略

　　D. 采取多種形式激勵(lì)員工

　　48. 民主式領(lǐng)導(dǎo)方式具有如下主要特點(diǎn)，除了：

　　A. 主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從

　　B. 分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好

　　C. 決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶

　　D. 領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x

　　49. 在赫茨伯格的雙因素理論中，“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”屬于：

　　A. 激勵(lì)因素

　　B. 保健因素

　　C. 刺激因素

　　D. 難以確定

　　50. 韋爾奇以手寫便條的形式激勵(lì)員工可滿足員工的：

　　A. 安全的需要

　　B. 社交的需要

　　C. 尊重的需要

　　D. 自我實(shí)現(xiàn)的需要

　　案例3：首創(chuàng)集團(tuán)的重組計(jì)劃(每小題2分，共10分)

　　自從劉曉光出任北京首創(chuàng)集團(tuán)的CEO以來(lái)，他就創(chuàng)造了寬松的會(huì)議和重組決策氛圍。眾所周知：他與經(jīng)理們一起唱他最喜愛的歌曲――“你是我的陽(yáng)光”的軼事。劉曉光認(rèn)為會(huì)議的氣氛要有所變化，北京首創(chuàng)應(yīng)該從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人(注：北京首創(chuàng)的前身北京百貨商店總公司)變?yōu)楦谢盍Φ臋C(jī)體。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手孟山多就非常靈活，他們的成功正是劉曉光所憂慮的原因。

　　鑒于此，劉曉光開始了他的重組――組建他的“航空母艦”。過(guò)去北京首創(chuàng)的管理者傾向于集中制定計(jì)劃，只有少數(shù)顧問(wèn)參與討論。與此相反，劉曉光喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，這算不上是制定重組方案的最佳方法。但通過(guò)聽取多種意見，劉曉光堅(jiān)信他獲得了更好的建議，當(dāng)重組方案實(shí)施時(shí)，對(duì)人們會(huì)有責(zé)任心。

　　首創(chuàng)開始行動(dòng)了。劉曉光的信條是：加快首創(chuàng)進(jìn)入高增長(zhǎng)的A領(lǐng)域如B行業(yè)和C行業(yè)的步伐。目標(biāo)是在3年內(nèi)將在這一領(lǐng)域的市場(chǎng)覆蓋率從20%提高到30%。

　　為了達(dá)到目標(biāo)，首創(chuàng)斥資32億人民幣購(gòu)買D技術(shù)和E國(guó)際公司的部分股份。但劉曉光并不想弱化首創(chuàng)的a和b業(yè)務(wù)。首創(chuàng)的目標(biāo)是在這些核心業(yè)務(wù)內(nèi)取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億人民幣在北美以外地區(qū)購(gòu)買了d廠商，從英國(guó)e公司購(gòu)買生產(chǎn)f的廠。

　　盡管首創(chuàng)的戰(zhàn)略重組是通過(guò)多樣化實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，首創(chuàng)還是將那些不適合公司整體戰(zhàn)略組合的業(yè)務(wù)處理掉。劉曉光還買掉了H的生產(chǎn)部分。更不用說(shuō)賣掉的價(jià)值200億人民幣的K公司。

　　在劉曉光領(lǐng)導(dǎo)下，首創(chuàng)的重組過(guò)程信息更靈通，有更多的人提供好的建議。

　　這些重組是與公司集中于高增長(zhǎng)市場(chǎng)，加強(qiáng)公司核心能力的整體計(jì)劃相適應(yīng)的。劉曉光面對(duì)的挑戰(zhàn)是制定和實(shí)施，適應(yīng)外部環(huán)境變化的、靈活的、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　據(jù)以上案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

　　56.影響首創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱優(yōu)勢(shì)的衡量指標(biāo)有哪些 ( )

　　A. 相對(duì)同行業(yè)平均水平的銷售增長(zhǎng)率

　　B. 市場(chǎng)覆蓋率

　　C. 產(chǎn)品的技術(shù)含量

　　D. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)

　　57.影響首創(chuàng)決策的因素有哪些( )

　　A. 環(huán)境、組織文化，過(guò)去的決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

　　B. 環(huán)境、組織文化，決策方式、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

　　C. 環(huán)境、過(guò)去的決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

　　D. 環(huán)境、組織文化，過(guò)去的決策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)

　　58.劉曉光是如何應(yīng)對(duì)首創(chuàng)重組決策過(guò)程中的內(nèi)部沖突的( )

　　A. 做好溝通與引導(dǎo)工作，來(lái)化解沖突的負(fù)面影響

　　B. 對(duì)待沖突可通過(guò)強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)，加強(qiáng)相互協(xié)作

　　C. 沖突是無(wú)法避免的，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的

　　D. 沖突是無(wú)法避免的，有些沖突是有益的

　　59.劉曉光的授權(quán)原則有哪些( )

　　A. 價(jià)值鏈原則

　　B. 目標(biāo)原則、價(jià)值鏈原則

　　C. 職能界限原則、目標(biāo)原則

　　D. 目標(biāo)原則、職能界限原則、價(jià)值鏈原則

　　60.劉曉光在首創(chuàng)人員配備方面，采取了哪些原則( )

　　A. 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因材使用原則

　　B. 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t

　　C. 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因才使用原則

　　D. 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因才使用原則、人事動(dòng)態(tài)平衡原則

　　四、分析題(共10分)

　　德國(guó)南部撞機(jī)慘案的最后50秒

　　調(diào)查結(jié)果顯示，瑞士空中交通管制機(jī)構(gòu)“天空向?qū)А钡闹蛋嗳?，只是在俄羅斯圖－154客機(jī)與波音757貨機(jī)2002年7月1日夜間在博登湖上空碰撞前幾秒鐘才意識(shí)到，這兩架飛機(jī)即將相撞。這是負(fù)責(zé)事故調(diào)查的德國(guó)航空事故調(diào)查局在分析了兩架飛機(jī)的黑匣子記錄之后，得出的結(jié)論。

　　德國(guó)航空事故調(diào)查局公布了事故發(fā)生前50秒的情況：

　　23時(shí)34分42秒：出事的兩架飛機(jī)上的防碰撞裝置都發(fā)出碰撞警告。

　　23時(shí)34分49秒：“天空向?qū)А钡闹蛋嗳嗣顖D－154將飛行高度降低到1.13萬(wàn)米，但該飛機(jī)駕駛員沒有回應(yīng)。

　　23時(shí)34分56秒：兩架飛機(jī)分別從各自的防碰撞裝置得到指令，圖－154升高，波音757下降。波音757照辦，但圖－154仍然維持在1.2萬(wàn)米高度。

　　23時(shí)35分03秒：“天空向?qū)А钡闹蛋嗳嗽俅蚊顖D－154將飛行高度降低到1.13萬(wàn)米，圖－154照辦。

　　23時(shí)35分10秒：波音757的防碰撞裝置命令該機(jī)加速下降。

　　23時(shí)35分19秒：波音757的駕駛員向“天空向?qū)А眻?bào)道，他們的飛機(jī)正在下降。

　　23時(shí)35分24秒：圖－154的防碰撞裝置也命令該機(jī)加速下降。

　　23時(shí)35分32秒：兩架飛機(jī)相撞，71人死亡。

　　結(jié)合案例信息，分析兩架飛機(jī)相撞的原因。